管理的实践(珍藏版德鲁克) 管理经典意义的管理学著作 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

本书的根本目的在于通过对管理原则、责任和实践的研究，探索如何建立有效的管理机制和制度，而衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到*低。 贯穿全书的三条主线： ·管理企业； ·管理管理者； ·管理员工和工作。 德鲁克的三个经典提问： ·我们的事业是什么？ ·我们的事业将是什么？

本书的根本目的在于通过对管理原则、责任和实践的研究，探索如何建立有效的管理机制和制度，而衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到*低。

贯穿全书的三条主线：

·管理企业；

·管理管理者；

·管理员工和工作。

德鲁克的三个经典提问：

·我们的事业是什么？

·我们的事业将是什么？

·我们的事业究竟应该是什么？

管理必须同时需要考虑三个方面的问题：

·成果和绩效，这是企业存在的目的；

·在企业内部共同工作的人所形成的组织；

·外在社会，也就是企业的社会责任。

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推荐序一（邵明路） 推荐序二（赵曙明） 推荐序三（珍妮·达罗克） 彼得·德鲁克自序　全面探讨管理学的第一本著作 概论管理的本质 第1章　管理层的角色 / 3 第2章　管理层的职责 / 6 第3章　管理层面临的挑战 / 17 第一部分????管理企业 第4章　西尔斯公司的故事 / 25 第5章　企业是什么 / 32 第6章　我们的事业是什么，我们的事业应该是什么 / 47 第7章　企业的目标 / 62 第8章　今天的决策，明天的成果 / 89

推荐序一（邵明路）

推荐序二（赵曙明）

推荐序三（珍妮·达罗克）

彼得·德鲁克自序　全面探讨管理学的第一本著作

概论 管理的本质

第1章　管理层的角色  / 3

第2章　管理层的职责  / 6

第3章　管理层面临的挑战  / 17

第一部分????管理企业

第4章　西尔斯公司的故事  / 25

第5章　企业是什么  / 32

第6章　我们的事业是什么，我们的事业应该是什么  / 47

第7章　企业的目标  / 62

第8章　今天的决策，明天的成果  / 89

第9章　生产的原则  / 96

第二部分 管理管理者

第10章　福特的故事  / 113

第11章　目标管理与自我控制  / 122

第12章　管理者必须管理  / 139

第13章　组织的精神  / 146

第14章　首席执行官与董事会  / 163

第15章　培养管理者  / 184

第三部分 管理的结构

第16章　企业需要哪一种结构  / 195

第17章　建立组织结构  / 205

第18章　大企业、小企业和成长中的企业  / 232

第四部分 管理员工和工作

第19章　IBM的故事  / 261

第20章　雇用整个人  / 268

第21章　人事管理是否已告彻底失败  / 279

第22章　创造绩效的组织  / 294

第23章　激励员工创造绩效  / 308

第24章　经济层面  / 318

第25章　主管  / 324

第26章　专业人员  / 334

第五部分 当一名管理者意味着什么

第27章　管理者及其工作  / 345

第28章　做决策  / 355

第29章　未来的管理者  / 374

结语　管理层的责任  / 382

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彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）

管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。

在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。

他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。

他曾七次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。

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当然，团队总是会有一位领导人，虽然领导人掌握了较大的职权，但是他总是采取引导的方式，而非监督或命令。他的权威是根源于知识，而非阶级。

自动化并不是以“技术”为其特征。就像其他技术一样，自动化主要是各种观念构成的体系，它的技术方面是其结果，而非原因。 第一个概念十分抽象：在看似变动的现象背后，其实隐藏着一种稳定而可预测的基本形态。第二个概念是关于工作的本质。新科技不像早期的单件生产，强调技能是整合性的工作原则；也不像亨利·福特的大量生产概念，以产品为导向，强调整厂原则，也就是整个工厂都采用单一产品的大量生产模式。新科技强调的是流程，把流程看成整合而协调的整体，目的是产生最佳流程──能以最低的成本和最小的投入，稳定地生产出最多样的产品。的确，流程中的变化和波动越少，则能生产的产品种类可能就越多。

最后，新科技包含了一种控制的观念，试图在手段和目的、投入和产出之间保持平衡。自动化要求预先建立起重要机制，因此，对于生产流程能够有预先设定并自我启动的控制机制。控制的机制可能非常简单。

……“机械化”不能代表自动化本身。它只是“自动化”的结果，而不是自动化不可或缺的要素。有很多例子显示，即使一条输送带都没有，也能达到大量生产的成效，例如票据交换所中的支票分类工作。我们将会看到许多成功自动化的例子都没有用到任何“自动化的工具”，更看不到任何一个“按钮”。 所以，在自动化的过程中，技术、工具和原理都由任务决定，也因任务而异。自动化并非由这几个因素所组成，自动化也不完全系于技术、工具和原理的应用上。自动化是把工作组织起来的一种概念，因此既适用于销售组织和行政作业，也同样适用于工业生产。

……许多人都认为，新科技出现后，机器人将取代人力，这种说法大错特错。我的学生有一次对我说：“我负责操作模拟电脑已经有一段时间了，我仍然很震惊，竟然有这么多企业界人士相信我是受这部机器支配。” 事实上（虽然一定会出现人力遭到取代的问题），新科技出现后，一定会雇佣更多的人，尤其是技术高超、训练有素的人员。 20年前，大家都认为大量生产的技术，即...

在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。如果没有管理者的领导，“生产资源”始终只是资源，永远不会转化为产品。在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功，能否长存，完全要视管理者的素质与绩效而定，因为管理者的素质与绩效是业企业唯一拥有的有效优势。

良好的组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”，强调的是绩效，而不是一致。

企业首席执行官深入思考公司的事业领域。他发展并设定整体目标，指定达到目标所需的基本决策，和管理者沟通这些目标和决策，教导管理者把企业视为整体，并协助他们从企业整体目标中发展出自己的目标。他根据目标衡量绩效和成果，并视情况检讨和修正目标。

管理是一种器官，是赋予机构以生命、能动、动态的器官。没有机构，就不会有管理。但是如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众而不会有机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。

管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就。

管理当局并没有权力，只有责任。他需要且必须有职权来完成其责任——但除此之外绝不能再多要一点。

管理者既要眼睛向外，关心它的使命及组织成果；又要眼睛朝内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观以及人际关系。

书籍介绍

本书是“第一本”将管理视为一个整体的管理书籍。本书从三个方面来描绘企业：首先，作为一个机构，企业生存的目的是对外（在市场上为顾客）产出经济成果。（关键词：绩效、实践）

其次，企业是雇用人员、由人组成的社会“组织”，必须培育员工，支付员工薪资，组织员工以发挥生产力，并因此需要一定程度的治理，构建价值体系，建立权责之间的关系。（关键词：人、贡献、责任）

最后，企业是扎根于社会和社区的“社会机构”，因而受公众利益所影响，本书也探讨“企业的社会责任”。（品格）