关键绩效指标：发展、实施与利用成功的KPI Key Performance Indicators: 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

KPIs, while used commonly around the world, have never been clearly defined until now. Management has often referred to certain measures as KPIs that have never been KPIs. The lack of understanding of performance measures has led to most monitoring and reporting of measures failing to deliver. The casualty has often been the balanced scorecard, a brilliant tool that can only work if the appropriate measures are in it.

By exploring measures that have transformed businesses, David Parmenter has developed a methodology that is breathtaking in its simplicity and yet profound in its impact. It has been said that Key Performance Indicators is the missing link between the balanced scorecard work of Robert Kaplan and David Norton and the reality of implementing performance measurement in an organization.

While adopting many of the approaches of the KPI manual first published in 1996, this proactive guide represents a significant shift in the way KPIs are developed and used, with an abundance of implementation tools, including:

The four foundation stones that lead the development and use of KPIs；

A twelve-step model for developing and using KPIs with guidelines；

A KPI resource kit including worksheets, workshop programs, and questionnaires；

A new and pragmatic approach to finding critical success factors；

Over 500 performance measures；

Templates for reporting performance measures；

A resource kit for a consultant who is acting as a coach/facilitator to the in-house project team.

作者简介：

DAVID PARMENTER is the CEO and Managing Director of Waymark Solutions (www.waymark.co.nz). For the last ten years, he has specialized in assisting organizations to measure, report, and improve their performance.He has an in-depth understanding of "winning KPIs" and how an organization can implement a balanced scorecard in sixteen weeks. Parmenter has worked with many corporate service functions in Europe and New Zealand to adopt and implement better practices. He is an international presenter and authority on a wide range of topics including quarterly rolling planning—replacing the annual planning process. He has also worked as a senior consultant for Ernst & Young in both London and Wellington, where he was involved in performing operational reviews and feasibility studies. He has also worked for BP Oil New Zealand Ltd, Arthur Andersen, and Price Waterhouse.David is a member of the New Zealand and English Institute of Chartered Accountants. He is a regular writer for professional and business journals.

Preface.

Acknowledgements.

Chapter 1. Introduction.

Key Result Indicators.

Key Performance Indicators.

Management Models that Have a Profound Impact on KPIs.

Definitions.

Chapter 2. Foundation Stones for Implementing Key Performance Indicators.

Four Foundation Stones Guiding the Development and Use of KPIs.

Defining Vision, Mission, and Strategy.

How to Implement Winning KPIs in 16 Weeks.

Chapter 3. Developing and Using KPIs: A 12-Step Model.

Step 1. Senior Management Team Commitment.

Step 2. Establishing a “Winning KPI” Project Team.

Step 3. Establish a “Just Do It” Culture and Process.

Step 4. Setting Up a Holistic KPI Development Strategy.

Step 5. Marketing the KPI System to All Employees.

Step 6. Identifying Organization-Wide Critical Success Factors.

Step 7. Recording Performance Measures in a Database.

Step 8. Selecting Team-Level Performance Measures.

Step 9. Selecting Organizational “Winning KPIs”.

Step 10. Developing the Reporting Framework at All Levels.

Step 11. Facilitating the Use of Winning KPIs.

Step 12. Refining KPIs to Maintain their Relevance.

Chapter 4. KPI Team Resource Kit.

Using This Resource Kit.

Step 1 Worksheet. Senior Management Team Commitment.

Step 2 Worksheet. Establishing a Winning KPI Team.

Step 3 Worksheet. Establish a “Just Do It” Culture for This Project.

Step 4 Worksheet. Setting Up a Holistic KPI Development Strategy.

Step 5 Worksheet. Marketing the KPI System to All Employees.

Step 6 Worksheet. Identifying Organization-Wide CSFs.

Step 7 Worksheet. Comprehensive Recording of Measures within the Database.

Step 8 Worksheet. Selecting Team performance Measures.

Step 9 Worksheet. Selecting Organization-Wide “Winning KPIs”.

Step 10 Worksheet. Developing Display, Reporting and Review Frameworks at All Levels.

Step 11 Worksheet. Facilitating the Use of KPIs.

Step 12 Worksheet. Refining and Modifying KPIs to Maintain Their Rlevance.

Chapter 5. Templates for Reporting Performance Measures.

Reporting Key Result Indicators in a “Dashboard” to the Board.

Reporting Performance Measures to Management.

Reporting Performance Measures to Staff.

Graph Format Examples.

Chapter 6. Facilitator’s Resource Kit.

Remember the Fundamentals.

Appendix. Performance Measures Database.

Index.

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当城市规模增大时，城市内会快速的诞生更多新的创新。在更大的城市中，更容易找到更多的专利和发明，但每个城市里的人均专利与发明数量则是大体相等的。

一项新的发明若要建成平台，需要10年；若要在所建平台上推广并取得主流大众的认可，又需要再花去10年的时间。软件的发展也遵从同一条“10/10规则”。

衡量创新的最基本准绳之一是这项新技术可以帮助人们实现某种功能。

不同领域的经验具备相通性并且可以互换利用。

将事物置于不同的环境进行比较，有利于我们获得对该事物的正确认识。

从分形的、跨学科的角度来分析问题，从不同的思维尺度来观察，更加容易发现一些有价值的发展模式。

注重研究的开放性和关联性对于最终催生创新将会更加有利，这样比只注重竞争机制的建立更加有利于创新的发展。

创新精神是我们制胜未来的基石。

经济增长必须重新依赖于创造有价值的事物，不管是电动车还是数字代码，而不能仅仅依赖于通过复杂的衍生计划来创造虚拟价值。

创新不仅仅改变我们的生活，更为重要的是，这是我们赖以谋生的方式。

人类最重要的突破会来源于交叉环境，即公共部门和私营部门的重合处。

解决一个长期存在的社会问题，消费者和民众乐意尝试新事物。

新创意更像是一个个想法的拼接物，它们都是由思想的碎块拼组而成的。

继承前人提出的一些旧点子，在偶然之间闪现一些其他的想法，把两者加工、组合成一些新想法的形状。

依靠现存的零部件，依靠可用的资源进行拼接、组合，从而产生新的功能。

好创意并非是凭空出现的，它们是由一些现存的部件加以组合、拼接而成。

不成功是因为手边没有正确的、可供利润的组成部件。

诀窍是要想方设法去关注我们周边的一些相邻可能，并加以利用。比如，可以改变一下自己的工作环境，或者建立某种社交网络，还可以重新培养自己发现和贮存信息的好习惯。

当一种环境能更加方便去接触和开发相邻可能时，这种环境就具备了最大的创新潜力。在这样的环境里，人们能更多、更方便的接触到各种各样的可用零部件，并且在这样的环境里，人们得到更多的鼓励以各种方式组合与利用那些零部件。

要获得一个好创意，并非坐进与世隔绝的空间冥思苦想，而是要把更多的零部件都放到“会议桌”上。

一个创意会尽可能的在相邻可能里去探寻一些新的组合方式。

一个好创意并非孤单的个体，而是一个群体。

生命起源的创新动力具备两个基本的特征：首先，能够与尽可能多的其他元素建立新连接的能力；其次，可以促进系统里各种元素之间活动与碰撞的“随机性”环境。

复式记账法帮助人们更清楚的了解自己所拥有的财产。

更多的人可以参与到一项伟大的集体壮举中，共同去开发相邻可能。好创意就更容易产生，也更容易得到普及和利用。

创新行为得以产生的超级动力源——城市。创新的能量来源是不同学科之间的相互碰撞与影响。

大部分科学研究的重大发现都是出现在实验室里的科研讨论会上，研究人员聚集在会议桌前，随意的提出自己研究中存在的问题，并讨论最近的工作进展和如何进行下一步的计划。

来自同事们的提问会引导研究者从一个新的思维方向对问题进行思考。信息交流与互动活动会让研究者重新审视自己在研究中遇到的一些奇妙现象。

取得更多好创意的关键还是在于一群研究者们围坐在会议桌上，各抒己见的进行讨论，共同分析和解决问题。相反，如果研究者只是独自在办公室里工作，那么他的思维很可能会受研究环境的限制，也可能受困于自己的偏见。

会议室并非可有可无，相反，对好创意的产生起着具体的推动作用。

在城市中和网络上，创意会呈现出超线性的增长。

一个没有连接的灵感，注定只能是灵感而已。

大部分好创意必定是慢慢孕育才最终形成的。

慢慢孕育中的灵感需要很长时间去成长和发展，很容易因为每日的琐事而被忽略。要得到真正独特的见解，必须经过同样的过程，以同样的方式去思考别人从未思考过的问题。

但凡具有突破性的创意，一般都要花费很长时间才能生成。

慢慢孕育的灵感是常规而非意外。

成功的孕育一个灵感的秘诀就在于：要将与之相关的各种信息都记录下来。

保持记笔记的好习惯。在笔记中，记录在思考过程中曾经引用的各种资料，临时产生的新思路，曾经调查研究过并排除了错误的线索，曾绘制的各种图表，让自己的思想在笔记本上漫步。

不断的重读自己的笔记，发现字里行间一些新的潜在信息。

保持摘录的习惯，随身携带一个摘录簿，在必要时记下相关的信息。在摘录簿上记笔记可以让自己的记忆得到增强。将一个人阅读过程中碰到的有趣的、或引人思考的章节段落记录下来，以便不会随意忘记，并最终发展成为一部为个人量身定制的百科全书。

先把信息按照一定的分类法，在不同类别所属的位置内放置相关信息。当偶然想到或谈论某个具体主题时，就能立即求助于之前存放在此话题下的好想法。

把摘录簿当作一座存放各种各样灵感的仓库。

随性阅读，把所读的文本分成各种不同的片段，然后根据自己的需要将一些内容记录到摘录簿的不同部分，从而将那些摘录的信息拼组出新的形式。重读这些摘录的内容时，又会添加新的摘录，让这些共同拼组而成的信息地图呈现出新的图案。

坚持将自己的阅读所得记录下来，便可以编写出一本只属于你的个人印记的书。

每一次重读摘录簿，都极有可能会受到自己刚刚产生的一些思考的启发，使之前记录在册、但已经或多或少被遗忘的灵感得到复活。

不需要对灵感进行分类。因为类别会设置壁垒，将相异的创意限制在只属于自己的思维孤岛上。

“20创...

在人的睡梦中，将形成一种混乱无章但又非常有效的思维环境。在这种环境中，去探索相邻可能空间将会更加容易，更有成效。

复杂度的大幅提升会在创新上带来巨大的收益。在速度和简易度方面的损失，都能由创新来弥补。

在艰难的时候，需要新创意以应对新的挑战。当一切安好的时候，就坚持自己所做的，不要随意引进来影响现有的成功。当世界变得艰难的时候，即当资源缺乏的时候，就需要寻求创新之法了。

意外收获往往会与跨学科之间的交流有关。

在人类的创新史中，大多数好创意都是在散步时想出来的。类似的情形也常见于长时间的淋浴或泡浴中。

散步会促使大脑中的思绪产生意外的结合，也可以利用从外界吸收新思想的方式来培养这种意外收获。就获取新思想和新观点而言，阅读一直都是一种不可替代的方式。

留出专用的时间来集中阅读大量书籍和文章。每年都会休阅读假。刻意收集大量的阅读材料（其中大部分内容与日常工作无关）。留出一两周的时间对收集的内容进行深层次研究。通过把阅读时间压缩到短短几天，他们更有可能建立起新思想之间的连接。原因很简单，人们通常更容易记住昨天读过的内容。

将假期用在阅读几千页的文章上，学习新的技能。每周留出一天时间去做想做的事情，留出专用时间，对各种想法进行思考。

建立一个备忘录：一些内容涉及的是对某个具体项目的深入研究；其他内容有些是从书籍或文章中抄写的；还有一些是直接从网页上复制下来的。把这些摘录的内容保存在数据库中，还保存了自己写的文章、论文、博客、随笔。这种收集系统不再是一种简单的文件存储，而变成一种对我的不完善记忆进行数字化扩展的工具。

检索程序的算法能检测到文本不同段落之间存在的语义连接。通过跟踪同时出现的词语的频率，来发现不同词语之间的关联。

在一个更大的想法在我的脑海中成形前，我会先把一些相关联的文件储存在计算机中，以便计算机后来为我汇总。

系统的偶然性源于语义算法的连接力。...

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