用营销计划锁定胜局：用数字解放营销人2- 教你轻松做好营销计划 博瑞森图书 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

黄润霖先生在多年的高阶营销管理岗位上，对多家企业有过成功经验的分析和理性系统的总结，他本人以及本书知识，可以帮助企业（创业）家们以及从业人员从目标设定、到流程管理、到资源配置等方面，找到一个非常厚实的理论基础和实操指南，可以更切实的回归科学分析和理性管理。

——欧普照明原战略运营总监/国际事业部总经理、迈亮照明创始人陈畅华

自古兵书就讲运筹帷幄，决胜千里，做营销诚然如此。本书所要做的，正是告诉大家在数据化时代，如何运筹而致决胜，值得一读。

——华艺灯饰集团家居事业部总经理郝锡龙

营销计划是企业经营目标的重要组成部分，计划所涉及到的每一个数字背后，都应有一套合理的逻辑支撑。该书作者不仅具有深厚的营销知识底蕴，也是营销实战精英，更是量化营销的专业性人才。

——广东德豪润达电气股份有限公司事业部总经理陈国新

不被控制的计划都是坏计划。在日常管理中，计划可控的前提在于能否被衡量和比照，此书展现的数字化的营销计划，是一次有益的示范。

——中山市艾迪登电器有限公司总经理宋汉强

自序1

前言2

引子3

目录4

章 营销计划为什么做得不靠谱8

节 别以为自己能成为站在风口的那头猪8

第二节 一次漂亮的促销计划汇报9

第三节 那些年，营销计划里常犯的错11

第四节 营销计划不得不说的四个秘密12

一、营销计划的指标体系13

二、营销计划的分解体系13

三、定性指标转化为定量指标的转化体系14

四、弹性计划对定量计划的补充体系14

第二章 市场调研——数字的源头与再分配15

节 以终为始，目的明确的调研才是好调研15

第二节 市场调研，容易在哪些地方犯量化错误16

第三节 执行过程，市场调研的行为能够量化吗20

第四节 敬终如始，调研报告的量化指标体系如何输出24

一、目标设定24

二、目标分解24

三、资源匹配25

第五节 案例：一次完整的调研计划及实施26

一、调研计划部分26

二、调研报告部分31

第三章 计划到规划，真金白银离不开数字化的管理37

节 目标设立必须明白的两个量化指标38

一、市场容量问题38

二、市场格局问题39

第二节 定量与定性结合，才是一次完整的市场规划40

一、品牌定位图分析法（Brand Mapping）40

二、渠道、客户、产品定位41

第三节 市场规划中常犯的数字错误43

一、分类不当导致的数据歧义43

二、完全用定量指标取代定性指标45

第四节 市场规划的关键：资源与任务的匹配46

一、关于产出匹配的问题47

二、关于人手的匹配问题47

第五节 案例：网络独立商城项目计划书48

一、综述48

二、运营模式48

三、OP照明网络渠道竞争力分析50

四、项目要求51

五、业务描述52

六、产品及服务55

七、营销策略55

八、团队构成58

九、风险分析60

第四章 招商计划，必须做好的四件事61

节 项目介绍，好项目需要好表达61

一、自身优势数字化62

二、样板市场数字化62

三、预期收益数字化63

第二节 招商外扩系统的关键指标64

一、项目张力评价指标体系64

二、项目动力评价指标体系66

第三节 招商系统的内控系统控制67

一、组织架构67

二、薪酬激励69

第四节 打造企业的“哥曼德”部队70

一、会议招商的考核指标71

二、集中拜访招商72

第五节 案例：软家装渠道门店招商计划73

一、招商背景73

二、目标市场介绍74

三、运营方式75

四、整体市场拓展方式和进度76

五、招募对象要求（零售商）78

六、未来的投资总额和收益预期（零售商）78

七、可能存在的风险及应对措施78

第五章 销售计划是整个营销计划的重点78

节 销售计划从何而来79

第二节 当计划赶不上变化，销售计划的调整重点在哪里81

第三节 销售计划常用的三个数字工具83

一、swot分析工具83

二、鱼骨图分解工具85

三、4P量化工具86

第四节 销售计划里的指标体系86

一、渠道86

二、产品87

三、促销87

四、价格88

第五节 案例：某品牌下半年国内营销中心销售计划分解88

一、整体目标88

二、下半年规划89

第六章 促销执行计划是营销计划的后卫93

节 多少人在稀里糊涂做促销93

第二节 促销计划的销量目标从何而来95

一、盈利促销95

二、亏本促销96

三、不亏本促销97

第三节 怎样让促销资源与促销目的相平衡97

第四节 量化评估是改进促销的途径100

一、促销销售额变化的原因分析（双因素分析法）100

二、促销品对非促销品的带动评估（相关性分析法）101

三、促销前后客户进货水平评估（显著性分析法）102

第五节 案例：2012年五金渠道单品突破促销计划103

一、促销背景103

二、促销方案103

第七章 客户管理计划，数字背后的客户价值105

节 客户价值决定了终的市场销量105

一、客户的终生价值106

二、客户的潜在价值107

第二节 客户分类管理是经济的管理方式107

第三节 用业务考核指标拓展储备客户的质量109

第四节 客户拜访，不应该是“想去就去”112

一、拜访有规律112

二、拜访有内容113

第五节 案例：1—7月客户变更关键信息总结报告114

一、家居终端数量的发展114

二、新增终端应以空白县级城市和乡镇为主115

三、小型终端的主动流失率，源于销售流量的不足116

四、市场建议116

第八章 用数字化指标做好社区推广117

节 一个萝卜一个坑，推广到底多少人才合适117

一、销售指标法117

二、费用指标法118

第二节 推广人员的工作量如何确定119

一、推广型工作量法120

二、销售型工作量法120

第三节 导致推广计划失败的四大量化因素121

一、结果量化不明确，做不如不做121

二、推广对象不明确，推广人员行动起来还是一锅粥122

三、收集信息的方向和方法错误，后结果一定错误122

四、有了标准不落实、不校对、不总结123

第四节 可量化是社区推广快速复制的“关键先生”123

一、社区推广前的收集指标123

二、社区推广过程的控制指标125

三、社区推广结果的校准指标125

第五节 案例：建材品牌社区推广总结126

一、活动概述126

二、活动执行情况详述127

三、活动期间其他品牌的推广方式的接触、反馈（文字＋相片）130

第九章 化腐朽为神奇的市场整改计划130

节 数据漏斗，快速找到整改对象130

第二节 市场整改，猛药也需有剂量134

第三节：军事化管理：一切行为有标准135

一、推广形式的标准化136

二、终端达标（质量及数量）136

三、库存整改（总量及结构）136

四、业务拜访SOP137

第四节案例：2014年度某企业“特种兵行动”计划137

部分 计划实施背景137

第二部分 计划实施的目的138

第三部分 全国行动计划梯度推进时间表140

第四部分 计划具体实施内容141

第五部分 人员组织架构职能144

第六部分 费用预算145

黄润霖，职业营销培训师。十四年家居建材行业实体渠道从业经验，2005年开始关注互联网经济模式，熟悉线上线下业务模式融合。长期专注于营销实务的发展和创新，擅长“精细化营销”和“经销商提升”课题研究，积极推广和倡导“无边界课堂”等培训形式，数以千计的学员因此受益，深受诸多内训企业的追捧。

已出版《用数字解放营销人：一学就会的营销量化管理方法》

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章 营销计划为什么做得不靠谱

从去年底开始，作为制造工厂中小企业主的典型代表——赵老板的烦心事一件接着一件。且不说“只为他人作嫁衣”的OEM（代工）业务日渐萎缩，仅去年初投资的电商项目运营现状，就够让他焦头烂额啦！

那些职业经理人为什么年初做计划时，都信誓旦旦、言之凿凿，但到了年底清算时，都落了个“理想很丰满，现实很骨感”的悲惨结局呢？这是赵老板有点明白但又不太明白的事情。

节 别以为自己能成为站在风口的那头猪

鉴于目前的运营现状，生产出身的赵老板对电商运营又没有实际经验，因此，希望逐步退出甚至放弃电商项目运作的想法，在赵老板心里已经不是一两天了。但看着OEM生意一天不如一天，赵老板心里似乎又仍有不甘。再翻看职业经理人去年初做的项目计划书，那些曾经的宏伟蓝图现今如海市蜃楼，可望而不可即。摸着因为着急上火而起的嘴角边水泡，赵老板只恨自己当初太轻信所谓的计划，落得今天左右为难的境地。

随着笔投入资金的耗尽，确定赵老板绝不会再投入后续资金的职业经理人老吴，终选择了离开。老吴离开之际，也是电商项目正式解散之时，赵老板选了个幽静的地方为老吴饯行：一来好聚好散，二来赵老板想解开心头的疙瘩，于是有了下面关于营销计划的一段经典对话。

“老吴啊，咱们合作将近两年，这个电商项目承载着我开发自有品牌的所有期望，今天止步于此，心有不甘啊！”

“赵老板，对于今天这个结果，我也是心中有愧的！”老吴一脸苦笑。

“其实，这段时间，我一直在看你去年初做的运营计划。说句实在话，这个营销计划并没有什么问题，目标和动作分解也写得很清晰，为什么还是出问题呢？”赵老板把玻璃杯中剩下的啤酒一饮而尽，然后轻轻地将酒杯放在桌面上。

“赵老板，到了今天我也没有必要瞒您，我们年初定的600万元的销售目标，日流量10万人次，年交易客户2万人次，不低于10%的二次购买率这些量化指标都没有问题，问题在于分解这些指标时，与资源的匹配出现了问题。”

“噢！”赵老板不由自主地把身子往前探了探。

“其实，要完成600万元的销售任务不是不可能，点的做法，就在淘宝、天猫上刷单、刷信誉，对这早已有一条成熟的灰色产业链在提供服务了，这是公开的秘密，但这不是生意的本质。”

老吴显然喝得有点高了，又倒了一杯。

“我们品类的电商渠道均单价为300元左右，600万元大概需要2万单的交易，要达到这个目标，在实际销售时间全年只有7个月（6月1日店铺开张）情况下，按200天计算的话，则每天需要100单，考虑这个品类平均销售转化率为2.5%，那么要达到100单的交易量，8月31日后每天至少需要4000位独立访客。当第二个月日均人流量达到1000人次时，通过天猫内部平台获取流量的成本已经达到了2.89元/人次，如果这样继续下去，年初预计的100万元流量获取费用就明显不够用了。”

老吴剔掉塞在牙缝里的肉末，用杯里的啤酒漱了下口，接着说道。

“我开始转而追求其他渠道的流量，像折800、卷皮等低价平台，淘宝客的流量以及其他门户网站的流量。低价平台的流量很大，但流量不稳定，且客单价只有预期的1/10；淘宝客虽然流量稳定且质量稍好，但淘宝客们更喜欢推广成熟的产品，对于我们来说没有这个优势；而其他门户网站的流量从展现到点击到转化，连万分之一都不到，获取成本虽然低，客单价有所提升，但无效流量太多，对整体销售的贡献始终难以突破10%。”

赵老板听着老吴满口的专业名词，笑而不语。

“这样一来，到9月份我们已经面临两个选择：要么追加在天猫的推广费用，用费用来换销量；要么重新定位转做细分市场，暂不追求销量而用时间的沉淀来做品牌特色。后面的事情你都知道了，这两个选择我都不能选，所以只能从利益化的角度考虑，继续用低价平台和淘宝客的廉价流量来支撑销售，用低价换取销量。换句话说，10月份以后，年初的销售计划实际上已经失控了。”

“那你年初做计划的时候，为什么没有将这些因素考虑进去呢？”赵老板不由自主地追问了一句。

“其实说一句不该说的话，刚开始的时候，谁都希望把计划写得漂亮些，以便顺利地拿到轮投资，只要投资者问不了那么细的环节！”

赵老板有些调侃地追问：“你不是经常说，销售的痛苦就是要终被打回原形吗？”

老吴叹了一口气，有些自嘲地说道：“是啊，但是你也知道雷军说过一句话：‘台风来时，只要站在风口，猪都能飞上天！’那个时候，我以为自己能成为站在风口的那头猪！”

按正常人的心理，为获取更多利益，规划者都会尽可能将风险小化、利益化。审核者要辨别计划是否可行，不仅需要知道明确的数据，更要知道数据是怎么来的，即“凭什么会有这个数据”，这里只能凭两条：一是已被验证的计算公式；二是合乎常理的经验数据。条好理解，第二条“合乎常理的经验数据”究竟什么意思呢？即区别于“拍脑袋”式的经验数据。当我们跨行业、跨专业看某项计划的数据时，所谓的专业人士用“这是经验数据”搪塞你时，的判断标准就是它是否符合生活认知的常理（当然，你也可以求助其他专业人士）。正如你可以不了解一个业务人员管理多少客户合适，但你得知道一个业务人员一天时间跑几个县城合乎常理。如果计划的审核者不能将“凭什么”问得清清楚楚稳妥的做法就是先将这份计划放在案头，并对它打上一个大大的问号。

第二节 一次漂亮的促销计划汇报

小赵是今年大学毕业的应届生，来到这家公司还不到三个月。前期3个月的市场实习，被分配到了销量排名靠前的南京办事处，具体职位是小区的推广策划专员。由于这类工作每天要接触和处理各类报表，形成计划和结案，所以这3个月的实习期，小赵主要的工作内容就是跟着南京办事处的市场主任学做计划。前期由于工作经验不足，每次将计划报给市场主任审批时，因计划存在某些漏洞，小赵总被市场主任问得哑口无言，几乎每次都只能拿着被批得一无是处的计划文案，狼狈地回到办公桌，边抹着眼泪边调整计划。

上星期小赵又接到了市场主任的工作安排，为辖区重点客户袁老板做一份促销计划文案，熬了一个通宵，今天上午终于大功告成，吸取前几次汇报计划的教训，小赵为这次计划汇报做了充分的准备。

“李主任，这是袁老板门店的促销计划，您先看看！”小赵将促销文案小心翼翼地放在市场主任的办公桌上。

“你别走，我先不看，问你几个问题，回答清楚了就行！”李主任一副公事公办的老套路。

小赵轻轻地清了下喉咙，下意识将身板地挺直，他知道马上将有一场暴风骤雨式的拷问。

“小赵，这6.7万元的7天促销目标是袁老板自己提的，还是你们给他强压的？”

“李主任，去年同期袁老板这款促销品的销售量是51台，每台零售价为998元，合计50898元，这是在没有促销支持的情况下实现的销量。经过和袁老板沟通，他同意针对这款产品进行8.5折促销，也就是每台849元，根据他的进货成本423元/台，按您上次教给我的降价促销公式，袁老板的销量要提升35%，也就是这7天要卖69台，他的盈利水平才能和过去保持一致。根据这个结果，这7天的销售目标就调整为58600元。”

“袁老板对促销效果这么有把握？！能达到35%？”

“这正是问题的关键所在，”小赵接着话继续往下说：“袁老板确实对活动没有这么好的预期，他认为降价促销能多卖10台就不错了，但是他愿意拿出2000元费用，针对周边小区和市场进出口进行人流拦截和推广，这样一来，我又用费用投入型的促销公式，测算出袁老板要卖76台才能盈亏平衡，也就是您现在看到的这个数即6.7万元。就将76台的销售目标进行了分解：按前几场促销效果的评估，现有市场的人流加上8.5折促销，估计能实现销售51台；我们准备在袁老板那个市场的四个入口处各招聘一名临时促销员，通过派发单页、“进店有礼”送小礼品等活动，每人每天必须至少要引导10个消费者进店了解活动进行考核，少拉1个消费者扣5元，按10%的成交率，7天就能新增至少28台的销量，也就能达到79台。当然，为了万无一失，我还联系了周边两个小区的物业，准备在活动期间，在这两个小区做一个促销展示区，按60%的入住率，10%的成交率来算的话，这两个500人以上的小区，至少在活动期间能提供6台的补充销量。所以在活动计划的后还有一个小区活动推广文案的补充计划！”小赵语速变得越来越快，自信心有些飘在了半空中。

“又是市场推广，又是小区推广，2000元的费用，够吗？”李主任再次追问道。

“说够也不够，说不够也够！”这近3个月市场锻炼，也让他开始变得有些油滑起来：“四个临促员每人每天50元，7天就去了1400元。两个小区物业的进场管理费原来要求每个每天100元，后来谈了个总价7天500元搞定，剩下的100元主要就是印刷500张宣传单页，询了几家价，人家都不愿意接，现在还有点麻烦。小区推广的帐篷和展台就用公司原有的物料，展示所需的产品和2名小区咨询员，老袁会提供，6台销量也会单独考核。店内的促销海报我会用白板笔和白板纸手工完成，进店的小礼品这些东西将就着咱们仓库里的物料来用。”

“嗯，不错！”听完小赵的汇报，李主任绷紧的面部表情开始慢慢舒展开来：“那个印刷单页的事情，你去找这个做印刷的人，这是我们一直合作的一个客户，应该能提供这个方便！”李主任边说边从名片夹里抽出一张半新的名片，递到小赵的面前。

“OK，保证完成任务！那我先出去了。”这次计划汇报是小赵这么多天来顺利的一次，按捺不住内心的激动，居然在领导面前飙了个英文单词。经过3个月的市场实习，小赵实际上已经摸出了促销计划的执行规律。从目标导出（降价后的盈亏平衡计算数量76台）到目标分解（店内自然销售51台、市场拦截28台、小区拦截至少6台的销售目标）再到资源匹配（四个临促员费用1400元、小区拦截的场地费用500元、DM即快讯商品广告单费用100元等）到后的计划考核（少拉1个消费者扣5元、6台销量单独考核），均具有明显的数字化导向，而这些数字和目标之间有着清晰的逻辑关系。只要执行到位，达成结果是水到渠成的。我们将这种计划导出的方式称为“数字因果法”。

数字因果法遵循三个基本原则：

（1）目标来源有清晰的计算依据，目标拆解有合乎逻辑的过程；

（2）计划过程遵循目标设定—目标分解—资源匹配—计划考核四步法，以确保逻辑的承接关系；

（3）关键指标的量化以统计数据为主，经验数据为辅进行修正。

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营销计划的落地，到底依靠什么？

是执行力吗？如果方向就是错的，执行力越强，南辕北辙得越远。

是企业资源吗？如果真是如此，资源丰富的企业就应该基业长青、千秋万世。

是市场环境吗？如果真是这样的话，有计划和没计划已然没有区别。

从宏观、不可控层面看，营销人员无法解决问题时，就会寻找推脱责任的借口。从微观、可控的层面看，营销计划落地后，营销人员其实只需解决两个问题：基数与概率。

书籍介绍

"黄润霖先生在多年的高阶营销管理岗位上，对多家企业有过成功经验的分析和理性系统的总结，他本人以及本书知识，可以帮助企业（创业）家们以及从业人员从目标设定、到流程管理、到资源配置等方面，找到一个非常厚实的理论基础和实操指南，可以更切实的回归科学分析和理性管理。

——欧普照明原战略运营总监/国际事业部总经理、迈亮照明创始人陈畅华

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——华艺灯饰集团家居事业部总经理郝锡龙

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——中山市艾迪登电器有限公司总经理宋汉强

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