采购与供应链管理:一个实践者的角度(第3版) 机械工业出版社 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

本书分三篇。第壹篇讲供应链管理，希望给读者一个全面的轮廓，特别是那些新到供应链领域的人。第二篇会缩小范围，聚焦供应商管理，因为大约70%的供应链增值活动发生在供应商处，供应商管理是供应链管理的核心。第三篇会详细探讨采购管理，因为供应商是采购的供应商，而采购直接决定了能否选好、管好供应商，从而决定供应链的绩效。

推荐序  这是一本干活儿的人写的书前言  我想写本什么样的书作者简介第一篇  供应链的全局观 / 1供应链管理与“盲人摸象” / 3采购和供应管理 / 9物流管理：从A点到B点 / 13运营管理：千遍万遍不走样 / 15供应链管理的几个“小亲戚” / 17从美国三大协会说供应链管理的演变 / 19供应管理协会（ISM） / 20运营管理协会（APICS） / 21供应链管理专业人士协会（CSCMP） / 23供应链的根本是协作，那为什么不协作 / 26【小贴士】  供应链管理的“儒家”与“法家” / 33【案例】  找替换供应商时，技术与质量不积极 / 36集成供应链：为什么集成不起来 / 37【小贴士】  三个层面的供应链集成 / 43供应链是产品流、信息流和资金流的集成 / 45【小贴士】  电商兴起是资金流、信息流改善的结果 / 51【案例】  40天引擎计划与三流集成 / 54供应链战略：合适的产品配合适的供应链 / 60【案例】  供应链的推拉结合与戴尔的直销模式 / 66供应链设计：产品、信息和资金流的优化 / 72【案例】  海尔的生产外包与模块化 / 73【案例】  专门支持新品开发的供应链 / 78【案例】  备件的专用仓库 / 79复杂度是供应链的大敌：从汽车和飞机谈起 / 82【小贴士】  复杂度不同，中国企业的竞争优势也不同 / 86【小贴士】  汽车整车厂如何应对复杂度 / 89控制复杂度，提高供应链的规模效益 / 92【小贴士】  复杂度控制要有所作为 / 96【案例】  摩托罗拉的100多种手机电池 / 99【小贴士】  寻求复杂问题的简单解决方案 / 105供应链：大并不是伟大 / 109控制牛鞭效应，降低供应链的波动 / 114牛鞭效应成因1：多重需求预测 / 119牛鞭效应成因2：批量生产、采购 / 120牛鞭效应成因3：价格浮动和促销 / 121牛鞭效应成因4：理性预期 / 122牛鞭效应解决方案1：跨行 / 125牛鞭效应解决方案2：外包 / 127牛鞭效应解决方案3：信息共享 / 129专注供应链库存，遏制“打不死的妖怪” / 134库存运动没法降库存 / 136缩短周转周期，降低周转库存 / 139控制不确定因素，降低安全库存 / 145【案例】  渠道压货，人为导入需求波动 / 147管理需求，管好供应链库存 / 150跨越供应链降本三台阶，把成本降下来 / 153【小贴士】  你不能忽视交易的成本 / 160【小贴士】  为什么公共采购的价格高 / 164【小贴士】  产品设计与工艺设计的对接：建筑业vs.汽车制造 / 173美国汽车供应链：最后一块银圆的游戏 / 177从通用汽车说“猎人模式”与“牧人模式” / 182【小贴士】  牧人和猎人 / 187第二篇  管好供应商，才能管好供应链 / 192为什么要管理供应商 / 193供应链全球化，要求更好地管理供应商 / 196供应商管理是保持、提高供应商绩效的关键 / 199多权分立，供应商成了“公共草地” / 203【案例】  董事长半夜批订单 / 208【小贴士】  采购腐败，光有分权还不够 / 211有订单处理流程，没有供应商的选择和管理流程 / 214【小贴士】  流程的标准化困难吗 / 216一直在找新供应商，供应商的“口子”收不起来 / 217【小贴士】  你得有个战略 / 224供应商选择与管理：组织、流程和系统 / 227供应商分类：区别对待，重点管理 / 231【小贴士】  管理资源聚焦哪些供应商 / 237【案例】  战略供应商怎么管：高科技公司为例 / 241【小贴士】  海外大供应商是战略供应商 / 247【小贴士】  新生意给什么供应商 / 253【案例】  某公司的供应商分类体系 / 254供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系 / 259【小贴士】  你得尊重供应商评估表格上的问题 / 264【小贴士】  有没有完美的供应商 / 268【小贴士】  指标权重怎么分 / 272供应商选择：与关键供应商建立长期关系 / 275【案例】  美国电信的双供应商战略 / 284【案例】  “一品两点”的一地鸡毛  （作者：黄雪川） / 292【小贴士】  开二供成了公司政治的延续 / 295【小贴士】  一品一点要求强有力的供应商管理 / 298【小贴士】  多点寻源什么时候应该用 / 299【案例】  长期协议签约流程：以某高科技企业为例 / 302供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼 / 307【案例】  某房地产商的月评分标准 / 310【小贴士】  合理的价格是什么，要不要二次议价 / 317【小贴士】  成本算那么清又能怎么样 / 320【小贴士】  不快乐的质量人 / 326【小贴士】  吉利的3824质量改进法 / 328【案例】  缺了一只纸箱 / 333【案例】  你对这个供应商有多满意 / 339为什么按时交货率是70% / 359【案例】  死猪不怕开水烫 / 359【案例】  公司合并一团糟 / 361【案例】  不统计就没法管理 / 362价格值多少钱 /

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供应商管理系统化、流程化

第一步：供应商分类

第二步：供应商整合，淘汰低效者

第三步：供应商绩效管理

即从成本、质量、交货、服务、技术、资产、流程等各方面管理供应商绩效。“小采购”下的管理焦点是成本、质量和交期，采购不能力或精力来管理更高层次的服务、技术、资产运作与供应商的流程建设。质量、成本、交货期是标，技术、资产、流程、人员是本。“大采购”的管理焦点是供应商关系，把后者纳入指标体系，通过治本来治标。另外，管理不只是统计指标，也是帮助供应商提高（供应商开发）。与以前的放任自由、优胜劣汰不同，现在越来越多的大公司认识到帮助供应商提高的重要性。供应商开发是建立长期供应商关系的一个重要组成部分，经济回报可观；供应商降低浪费、成本，提高生产效率，采购方也能最终受益。

第四步：供应商与公司的集成

近年来，外包战略盛行，很多公司越来越依赖供应商生产、组装、销售产品，并提供售后服务，客观上需要更好地把供应商集成到整个供应链增值过程中。集成也意味着把供应商早期纳入设计阶段。如果说供应商分类、整合、开发、管理都是在处理既有问题的话，供应商的早期介入则是确保从开始就选择最合适的合作伙伴，从而减少以后的问题。“小采购”与“大采购”的区别也在这里。“小采购”下采购人员整天事务缠身，往往是因为当初选择了错误的供应商、供应商的好点子没能纳入设计，从而要么是供应商日常绩效不达标（次品率高，交货期成问题），采购疲于奔命；要么是产品价格不达标，采购强行压价，把问题转移给供应商。着眼于今日的问题还是明日的问题，差别很大。

供应商流程化管理的效益明显。据不完全统计，仅供应商整合就可一次性降价6%~12%，此外还有2%~4%的年复一年降价。对供应商来说，整合带来更多生意和长期合作关系，采购方的供应商开发也可帮助增效节支，从而提高盈利水平。而且整个流程化过程从解决问题出发，要么增加采购额，要么帮助供应商系统提高，...

第一章 供应链管理需要全局观

供应链管理是采购管理、运营管理和物流管理的延伸。除了这三大执行职能，供应链管理还包括计划职能——计划是供应链管理的引擎。

信息流是供应链的神经，它支配着产品流和资金流。

庞大并不是伟大

公司一般都是因为侧重主业，做得好而变大。但变大后，股东就驱使公司多元化，以减轻风险。于是就走上庞大的路，而多产品的公司都是乏善可陈。

主业发达，公司的资金一般都很充裕，管理层也面临压力，因为它们得为闲散资金找出路，总不能老放在银行里。但是公司已经很大，官僚机制复杂，产品开发速度、成本结构等往往比不过那些专一产品的小公司，于是就样样都做，样样都做不好，掉入大公司的陷阱。

庞大是表面现象，庞大的后面是复杂，而复杂则是真正的问题所在。关键措施就是聚焦核心业务，降低产品和组织的复杂度，提高流程效率，集中精力做价值最高的事。

不从产品、组织入手，又绝无可能解决复杂度的问题：产品的复杂度决定了组织、流程和供应链的复杂度。

打造全产业链，本质上体现了中粮集团的供应链管理能力不足——当没有能力借助市场来有效获取、管理资源的时候，企业就会走向竖向集成的路，把外部资源变为内部资源，把市场调控变为内部调控。但问题是，管理外在资源和内在资源的能力是相通的。

大公司竖向集成，构建所谓的整条供应链，如果不形成垄断或市场主导的话，往往很难在成本、速度上跟中小型对手竞争。

供应链设计：产品、信息和资金流的优化

对生产型企业来说，公司有三个设计：产品设计、工艺设计和供应链设计。对非生产型企业来说，产品设计改为服务设计。

产品设计是开发出一个好产品，工艺设计是开发出生产工艺，以生产相应的产品。供应链设计是围绕产品和工艺，设计和优化产品流、信息流、资金流，以降低供应链的成本、提高供应链的速度。

供应链的重点决策：自己做/外包、集中配送/建立多级配送系统、自建渠道/加盟店、单点寻源/多点寻源、...

琐碎繁杂，微不足道，干一遍没什么难，难就难在千遍万遍不走样。就如麦当劳的炸薯条本身没什么了不起，真正的了不起的是，不管是在世界什么地方，由什么肤色的人炸，是早晨还是晚上，这薯条都炸得一个样。如青岛海尔集团首席执行官张瑞敏说的，“不简单，就是将简单的事做千万遍做好；不容易，就是将容易的事做千遍万遍做对。”背后没有成套的系统、流程、培训、监控是不可能的。运营管理的价值就体现在对这些系就的设计、运营和改进。而且只有从日常运营的繁杂琐事中上升到流程、系统的实质问题并改进，运营管理者才能脱颖而出。这点同样适用于供应链管理。

<原文开始>

质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。

公司要发展 ，创造性不可或缺 ；但问题是 ，不管什么技术 ，最终都难逃成为大众商品的命运 ；而一旦成为大众商品 ，市场竞争白热化 ，谁能降低复杂度 ，谁就能更好地控制成本 ，谁就能领先对手 。

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前言

我想写本什么样的书2005年，我开始写“供应链管理专栏”（www.scm-blog.com），到现在已经有14个年头了。我先后写了600多篇文章，长短不一，讲的都是些供应链实践中的事。“供应链管理专栏”成长为备受欢迎的专业网站，如果你百度或谷歌“供应链管理”的话，这个网站会在第一页出现。对于一个没有做过任何推广的网站，这接近是千百万读者频繁访问的结果。不时有人问，这些文章什么时候结集出版？于是我对其中一些文章深化、润色，原想构建成一本结构严谨的书，但经过几年努力后，还是觉得维持较松散的结构更好。一方面，这些文章都是独立成篇，强行打散重组，反倒牵强；另一方面，实践本身就是由一个个碎片组成的，短小精悍的文章更能反映这点，也更适合匆忙、没有大块时间的职业人阅读。2012年，《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第1版面世了，读者的反响异常热烈，成为供应链管理领域的畅销书。但我知道，第1版有很多不足之处，比如大多案例都是北美的，虽说道理相通，但总觉得没有本土案例更接地气。于是，2015年，本书推出第2版，加入了很多本土案例，结构上也更加成熟。感谢读者的厚爱，第2版继续领跑畅销榜，很多人都是在这本书上看到我的微信/电话联系上我的，特别是那些初次进入供应链管理领域的读者。转眼三四年过去了。这期间，我服务了成百家企业，推出了200多次培训，广泛接触了各行各业，对企业的普遍问题有了更深入的认识，尤其是意识到，企业走过的路都是必经之路：它们现在做什么，怎么做，都是能力发展到一定阶段的必然选择。也就是说，很多企业行为，比如供应链管理，不管看上去有多么不合理，都是基于企业现有能力的理性选择—一个人干傻事，可能是这个人的意愿问题；一群人都干傻事，后面肯定有能力短板。要改变行为，就得改变能力；而要改变能力，就得透过现象看本质，探究更深层次的诱因，理解企业为什么要这么做。于是我就开始写第3版，更加聚焦“为什么”，以便更好地回答“怎么办”的问题。比如供应链管理的本质是协作，那为什么企业与企业、职能与职能、人与人之间不协作？怎么才能够促进协作？每家企业的供应商都有一大堆，但为什么一直在找新供应商？为什么老供应商做不到，新供应商就能？而新供应商一旦成了老供应商，就又做不到了？供应商越多，采购额就越分散。怎样才能整合供应商，增加规模效益，增强对其的管控力？再比如在很多企业，供应商相关的贪腐是个大问题。采购七权八权分立，采购员一年一换，董事长深更半夜签订单，但为什么贪腐还是制不住？贪腐是因为企业管理能力不够，没法有效约束员工行为，表面上是行为问题，其实是能力问题。那该如何提高能力，改变员工行为呢？这都是些根深蒂固的老问题，困扰企业多年，花费了巨大的资源，还是没有解决。我们对这些老问题如此之熟悉，以至于想当然地认为理解这些问题。其实不然。正因为我们没有真正理解“为什么”，所以我们没法更好地解决“怎么办”的问题，于是就一遍又一遍地尝试老方法，希望出现新结果。你知道，老方法自然会产生老结果，这就是为什么太阳底下无新事，困扰我们的都是些老问题。想想看，我们今天面临的问题跟三年前、五年前有什么本质区别。没有。放在供应链管理上，困扰我们的还是成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。而我们的解决方案呢，则一直停留在“更努力”上，在老方法的基础上更卖力。比如以前每天催货三次，现在五次；以前每三个月跟供应商砍一次价，现在每月砍一次价；以前晚上加班到8点，现在到10点。而真正的解决方案呢，却在于“不同”，即改变做法。比如管好需求，做好计划，紧急需求就少，就用不着每天跟供应商催货；对接产品设计和工艺设计，设计优化了，成本就会低，就用不着每个月跟供应商砍一次价；加强信息系统建设，信息化程度提高了，琐碎杂务更多地由信息系统来做，这样就不用每天加班到深夜，而且把资源投入到投资回报更高的地方，比如需求管理。不能光“更努力”，还要“不一样”，在方法论上有所突破，才是解决老问题的关键。这也是始终贯穿本书的一条主线，即从不同角度来审视那些司空见惯的问题，真正理解了“为什么”，才能更好地解决“怎么办”的问题，改变方法论，最终通过改变能力来改变行为，并通过改变行为来改变结果。在书中，我们会有多处谈到这些。这是本很厚的书，很多内容，原先散布在几百篇相互独立的文章中，要糅合到一起，可真不容易。我揉了好几遍，增减删改了五稿，但还是没法揉到我希望的地步。东西太多，就如和了一大盆面，一边揉，一边发，越揉越多。我想特别说明的是，这书有点厚，绝不是我在凑字数—我最不缺的就是字数。上一版28万字，这一版扩充到46万字，最终精简到37万字。内容多，一方面是我没有精力“揉匀”，另一方面更主要的是我还在学习，还有新东西写进去。如同上升期的企业，我还是以做加法为主，因为我对很多问题的看法还没有成熟。这一版写了1年时间。我想我做了优选的努力，剩下的就只有祈求读者原谅了。比如有些内容会在不同地方重复，有时候是因为重要，需要重复；有时候是因为我没能够揉匀，只好请见谅。你能发现那些“没揉匀”的地方，表明你在认真读，恭喜你。当然，你还可能找到更多不完美的地方，可以随便取笑我，如果能让你高兴，至少感觉更好，那这本书的价值就更大啦。对于本书，我还有几点要补充：第一，这本书不为宣传所谓的西方优选供应链管理。我不认为供应链是什么新东西、新思想，有人类的时候就有供应链。我也不认为供应链管理起源于西方，有人类的地方就有供应链管理。在北美，很多供应链管理思想其实起源于日本管理方式。看上去西方供应链做得好，无非是他们执行更得力，更肯吃苦，不比我们更相信有捷径可走而已。第二，这本书不宣传走捷径。很多商业问题，总会有更好的方法来解决；但想走捷径，不劳而获，结果往往是原地打转，问题照旧。该出的汗总得出，该付出的总得付出。商业界的优选童话莫过于相信不劳而获，优选悲剧就是相信有点石成金的捷径。一切商业问题都有一个fix，但很少有一个quick fix。第三，这本书也不为宣传很好实践。商业问题错综复杂，很好实践是特定情况下的救命药，但不是万能药，不会放之四海皆准。离开了特定环境，很好实践往往不再很好，误导甚至多过帮助，救命药反倒可能成了毒药。当然，也不应全盘否定很好实践。他山之石，可以攻玉，仅此而已。古代的有些名医，特别忌讳留下“验方”。这验方就是很好实践，是针对特定的人、特定的病，在特定的情况下起作用的药方，有很多的前提条件，有的可以描述，但更多的没法描述。这些名医不留验方，就是担心后世不加选择地采用，制造更多的问题。很好实践往往是局外人理想化的结果：先射出箭，好事者就围绕射中的地方画圆圈，说这就是靶心。这种“很好实践”大都是局部的，与全局割裂开来，因为没有人能够了解全局，了解真相。编撰“很好实践”的人不了解真相，看“很好实践”的人就更加不了解了，于是我们的风险就是以讹传讹。这本书讲的都是些零星的东西。就如药典讲的是基本药材一样，这本书讲的是供应链管理中的基本实践。作为读者，你的任务是理解每一种基本实践的“药性”，结合企业的具体环境，开出具体的“药方”来。我没法给你“药方”，因为我不知道你的具体情况。这本书着眼实干，注重解决基本面的问题。基本面的问题解决了，细节处理好了，再配以合适的绩效机制，业务成果自然就有了。这貌似常识，但常识非常行。魔鬼藏在细节中。魔鬼也藏在常识中。该发生的总会发生。你没法忽略细节、忽视常识，否则注定没法建立一流的供应链。这本书的定位是填补学者与实践者之间的空白。学者往往没有实践经验，写的东西理论有余、实践不足；实践者则要么欠缺理论基础，要么没时间、没兴趣写文章。我想自己正好介于中间，接受过系统的商学院教育，又在严酷的工业界历练十多年，熟悉东西方的管理文化和实践，有兴趣，愿花时间，这不，写一本书，给实践者或者热衷实践的人看。刘宝红|Bob Liu“供应链管理专栏”创始人|西斯国际执行总监www.scm-blog.com?|?bob.liu@scm-blog.com1 (510) 456 5568（美国）|?136 5127 1450（中国，微信同）2018年10月7日于硅谷

书籍介绍

跟三年前、五年前相比，我们今天面临的问题有什么本质不同？没有。放在供应链管理上，困扰我们的仍旧是成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。根本原因是我们一遍又一遍地尝试老方法，希望出现新结果--你知道，老方法只能产生老结果。

而真正的解决方案在于改变方法论，在方法论上力求有所突破，不能光"更努力"，而是要"不一样"。这也是始终贯穿本书的一条主线，即从不同角度来审视那些司空见惯的问题，真正理解"为什么"，以便更好地解决"怎么办"的问题，最终通过改变能力来改变行为，并通过改变行为来改变结果。

比如管好需求，做好计划，紧急需求就少，就用不着每天跟供应商催货；对接产品设计和工艺设计，设计优化了，成本就会低，就用不着每个月跟供应商砍一次价；加强信息系统建设，信息化程度提高了，琐碎杂务更多地由信息系统来做，这样就可以把资源投入到投资回报更高的地方。这都是回归供应链管理的本质，通过解决基本面的问题，来从根本上改善供应链绩效。