新零售行动指南 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

本书按照人的重构、货的重构、场的重构、利益的重构、组织的重构等维度精选了来自不同行业的8个先锋企业的新零售实践案例，全面揭示了它们对新零售的认识和思考，真实呈现了它们的新零售探索进程，为即将或已经加入这场零售革命的企业提供了非常有价值的指引和借鉴。本书极具前瞻性地指出，新零售带来的不只是零售端的升级和改造，随着新零售的深入，势必会对产品开发、生产、供应链等各个运营环节形成倒逼，整个企业都需要脱胎换骨，进行数字化转型。可以说，新零售打开了新商业的大门，这也正是每个企业都要重视新零售的意义所在。

前言 新零售：从理念到行动

章 人的重构

零售的重心正在从经营“货”转向经营“人”，怎么使消费者在线化、数字化？如何有效运营消费者？

盒马鲜生：坪效为什么比同行高5倍

案例点评 我们究竟应该如何认识盒马？

特步：云端上的跑鞋

案例点评 做新零售，要处理好三对关系

第二章 货的重构

“货”的价值在于满足消费者的需求，如何精准洞察消费者的需求？如何让线下商品在线化、数字化？如何构建柔性智能供应链？

索菲亚：家居定制“老大”的生意经

案例点评 要稳坐“老大”的位置，还得看这三点

第三章 场的重构

“场”的作用在于连接“人”和“货”。如何对“场”进行数字化升级，提升消费者的购物体验，提高零售的运营效率？

爆改居然之家

案例点评 用户和行业是新零售的起点

饿了么：如何打赢超级入口争夺战

案例点评 现在，就看饿了么的执行力了

第四章 利益的重构

要给消费者创造全渠道购物体验，就需要化解线上和线下、企业和经销商之间的利益冲突。如何重构各种利益关系，让各方形成利益共同体？

TATA木门：用新零售“踹开”千亿大门

案例点评 “家人文化”是一把双刃剑

第五章 组织的重构

新零售不是业务层面的局部优化，而是公司层面的战略变革，需要企业重新塑造其组织能力。那么，如何形成组织共识？如何调整组织结构？如何形成新的激励机制？

林清轩：赶超国际大牌，底气何来

案例点评 零售有新旧，管理靠系统

良品铺子：从种豆子到练内功

案例点评 良品铺子还有什么没做到

《商业评论》

《商业评论》杂志创刊于2002年，是中国专业的管理杂志，是美国《MIT斯隆管理评论》的中国版权合作伙伴，是中国管理媒体行业的领先者，连续17年全国发行量位于行业前列。17年来，《商业评论》秉承“理念引领，实践落地”的定位，开发了诸多中国本土管理实践案例，被誉为“中国案例专家”。

“新零售商业评论”由《商业评论》出品，旨在不断输出新零售先锋案例、趋势和观点，帮助企业在数字经济时代赢得竞争优势。

暂无出版社相关信息，正在全力查找中！

暂无相关书籍摘录，正在全力查找中！

在线阅读地址：新零售行动指南在线阅读

在线听书地址：新零售行动指南在线收听

在线购买地址：新零售行动指南在线购买

暂无原文赏析，正在全力查找中！

编辑推荐

新零售企业的数字化转型

人的重构＋货的重构＋场的重构＋利益的重构＋组织的重构

卫哲、刘润、陈威如联袂推荐

零售的重心正在从经营“货”转向经营“人”，怎么使消费者在线化、数字化？如何有效运营消费者？

“货”的价值在于满足消费者的需求，如何精准洞察消费者的需求？如何让线下商品在线化、数字化？如何构建柔性智能供应链？

“场”的作用在于连接“人”和“货”。如何对“场”进行数字化升级，提升消费者的购物体验，提高零售的运营效率？

要给消费者创造全渠道购物体验，就需要化解线上和线下、企业和经销商之间的利益冲突。如何重构各种利益关系，让各方形成利益共同体？

新零售不是业务层面的局部优化，而是公司层面的战略变革，需要企业重新塑造其组织能力。那么，如何形成组织共识？如何调整组织结构？如何形成新的激励机制？

书摘插图

盒马鲜生：坪效为什么比同行高5倍

2016年10月13日，两位互联网大佬在两个不同的地方，分别提出了“新零售”的概念，时间相差半天，一位是小米的雷军，另一位是阿里巴巴的马云。

今天，作为雷派新零售的旗舰小米，以20个月开240家店的速度，回归线下，高歌猛进，攻城略地。为此，我专访了雷军本人和小米总裁林斌，讨论了小米新零售的商业逻辑。

而另一边，马派新零售的一号工程“盒马鲜生”，在过去一年里也备受瞩目。

在马云提出新零售的时候，没有人知道新零售应该是什么样子。但是很快，2017年，盒马鲜生的高调曝光，刷新了很多人的认知。

近我在写一本书，叫作《新零售》，即将出版。所以，2018年1月5日，作为领教工坊私董会的领教，我带领我的私董会企业家组员和5分钟商学院的学员代表，参观访问了盒马鲜生。因为公司正在高速发展中，盒马鲜生创始人侯毅很少接受采访，但这次，侯毅推掉了北京开店的重要活动，专门跟我们进行了交流，解答了我们的很多问题，分享了他的很多重要战略思想。

为什么在“生鲜电商”这块难啃的骨头上，能生长出盒马鲜生这样的新物种？为什么当传统生鲜超市的“坪效”只有1.5万元时，盒马鲜生能做到它们的3~5倍？

这个机会特别宝贵，让我们一起从创始人的视角，理解盒马鲜生这个零售新物种的商业逻辑。

坪效极限：传统交易结构的天花板

我们如何衡量零售企业的经营效率？

在纯电商领域，衡量经营效率的标准叫作“人效”，即每个人每年创造的收入，为什么？因为纯电商企业主要的成本是人的成本，所以人效做得越高，企业的经营效率就越高，盈利能力就越好。

那在传统零售领域呢？

由于门店租金是传统零售主要的成本之一，因此，通常用“坪效”来衡量运营效率。坪效就是门店每平方米每年创造的收入。同样，坪效做得越高，经营效率就越高，盈利能力就越好。

用一个公式来表示，就是：

坪效=线下总收入÷单店总面积

这个公式非常简单。但是，根据行业属性不同，坪效会差异巨大。比如，2017年7月，来自调研公司eMarketer和CoStar的数据显示：

 卖手机卖得好的苹果专卖店，坪效是40.2万元；

 卖酸奶冰淇淋卖得好的Reis & Irvys，坪效是28.8万元；

 加油站便利店开得好的Murphy USA，坪效是27万元；

 卖珠宝卖得好的蒂芙尼，坪效是21.4万元；

 卖瑜伽户外服装卖得好的lululemon athletica，坪效只有11.3万元。

各行各业中做得好的，坪效差异居然如此巨大。这说明，每个行业因为特征不同（比如，产品价格高低不同、购买频次不同、行业集中度不同等），坪效极限也不相同。

在一个充分市场化、充分竞争的行业里，无数人共同努力都无法突破的坪效极限，就是这种商业模式、交易结构的天花板。

那么，零售卖场呢？华泰证券的研究报告显示，中国零售卖场的坪效大约是1.5万元。1.5万元看上去非常低，但是你一定要相信，这已经是行业中无数企业、无数聪明人，在他们力所能及的范围内，无数次优化的结果。

那么，盒马鲜生呢？

盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，大约是同业的3.7倍。理解了坪效极限的概念，你就会知道，这个数字相当不简单。

这是一个颠覆性的结果，盒马鲜生是怎么做到的？

顶层设计：被门店“武装了”的生鲜电商

刚才我们说，传统零售理解坪效，是用这个公式：

坪效=线下总收入÷单店总面积

那么，要提高坪效，在“单店总面积”不变的情况下，只有提高“线下总收入”。而如何提升购物体验（如卖场的摆放、促销的设计等），让人更开心、买更多东西，从而提高线下总收入。在这方面，传统零售企业基本做到了极致，效率很难再被大幅提升了。

那怎么办？坪效极限就无法突破了吗？要实现突破性的提升，必须突破过去的认知框架。

这时，侯毅的背景就显示出了巨大的价值。

首先，侯毅有计算机专业背景。20世纪90年代初，他从计算机专业本科毕业。其次，他有创业背景。毕业后他开始创业，在多个领域从事过经营。然后，他有传统零售背景。1999年，他加入光明乳业旗下的可的便利店，一干就是10年，见证了可的从20多家至2000家门店的蜕变。后，他有互联网背景。2009年，再次拿到融资的刘强东一直在寻找“零售 物流”方面的人才，终侯毅入了他的眼。加入后，侯毅先后担任首席物流规划师和O2O事业部总裁。

“传统零售 互联网 计算机 创业”的背景，让侯毅对坪效有不一样的理解。他的理解是：

坪效=（线下总收入 线上总收入）÷单店总面积

线下门店本来只能服务到店的客人，到店的客人产生“线下总收入”。如果线下门店借助互联网，也能服务那些不想出门买东西，但又住得不远的人群，将会产生一部分完全不受单店总面积制约的“线上总收入”。那么，坪效极限将获得质的突破。

侯毅把这种基本思维范式的改变，叫作“顶层设计”。在参访盒马鲜生时，他有一句话让我印象深刻：

所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出来的。所有的大生意，在创业的天，就需要做好顶层设计，要搞清楚这门生意的本质到底是什么。

侯毅说，当他拿这个想法和阿里巴巴CEO张勇（逍遥子）沟通时，张勇非常兴奋。他们一起进一步细化了这个思路，确定了四个原则。

线上收入大于线下收入

这其实就定义了盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商，而不只是线下零售，它的目标是线上收入占大头。

线上每天的订单要大于5000单

这定义了电商必须有规模效应，电商有基础的运营成本，只有达到规模效应之后，运营才有价值。

3公里半径内，实现30分钟送货

3公里半径，大概能覆盖28平方公里的面积，含30万户家庭。这个半径范围内，无须冷链运输，又能及时响应，有助于用合理成本建立客户忠诚度。

线上线下一盘棋，满足不同场景消费需求

线上线下不是割裂关系，而是一盘棋。用户需求有线上的场景，也有线下的场景，盒马鲜生要满足不同消费场景，将流量池做大才是硬道理。

通过这几点要求，我们可以清楚地了解到，盒马鲜生本质上就是一个线上线下一体化运营的生鲜电商，一个被门店武装了的生鲜电商。

听侯毅分享到这里的时候，我的内心是震撼的。在“盒马鲜生”这个名字还没有起好的时候，基于底层逻辑的顶层设计，就已经如此清晰了，它几乎就是我们现在看到的盒马鲜生的运营状态。

有段时间，网上流传着一篇关于张勇的文章。文中说张勇在某次演讲中提到过这样一句话“战略都是打出来的，别人的总结和你无关”。这句话后来成了很多文章的标题。很多人因此以为，张勇的观点没有所谓的战略，战略是成功者成功之后自己做的总结而已。

但是，看到张勇和侯毅在创业之前就确定的这四个原则，你就会知道，什么叫顶层设计，什么叫战略。在创业天，就要想清楚，这件事如果能做成，到底借助的是什么样的“势能”。

毫无疑问，盒马鲜生借助的重要势能是：用“线上总收入”来突破线下的坪效极限。

“吃—转—送”三步法:重新定义门店

有了顶层设计，接下来要做的，就是怎样实现顶层设计所定义的要素。

既然从顶层设计来看，盒马鲜生是一家“被门店武装了的生鲜电商”，那么接下来它需要做的，就是重新定义门店的价值，这其实是个战略选择。

传统生鲜超市看门店，是把它当作销售的“场”，让“人”和“货”在这里相遇，并完成交易。在这个“人货场”的交易结构里，门店是交易的终点。因此，传统生鲜超市的所有工作，都是为了把人拉到店里来。

媒体评论

成功的新零售长什么样？应该是消费者在多快好省等方面的体验大幅提升，人效比传统零售高，坪效比传统零售高，货物周转速度更快。本书中的新零售案例企业在这些方面都有非常好的做法，值得其他企业去研究和思考。

—— 嘉御基金创始人、新零售50人，卫 哲

新零售就是更高效率的零售，其本质是优化交易结构，让消费者以更低的价格获得更好的产品。本书收录的8个案例从人、货、场、利益、组织等维度全方位呈现了不同行业的先锋企业在新零售领域的探索和实践，必定会给更多企业带来启示。

——润米咨询董事长、新零售50人，刘 润

新零售是一场零售革命，更是一场商业的线上线下融合与重构。它从零售端的升级改造开始，反向推动全价值链的数字化升级，从而使整个商业世界进入全新的智能时代。本书中的8个新零售案例启发我们迈向未来的新物流、新制造、新服务……

——阿里巴巴产业互联网研究中心主任、湖畔大学教授、新零售50人，陈威如

新零售从本质上来说是要解决“人、货、场”的匹配问题，将数据和算法作为它的底层基础，通过技术优化流程和操作，从而提高零售的效率。

——北京大学光华管理学院副院长｜张影

所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出来的。所有的大生意，在创业的*天，就需要做好顶层设计，要搞清楚这门生意的本质到底是什么。

——盒马鲜生创始人兼CEO，侯毅

如果只是一个劲地开新店，不去很好地服务商户、做运营，店铺倒闭率就会很高，这不是健康的成长模式。所以，我觉得前端团队应聚焦运营，运营才是关键，得把流量、商户、供给、物流、排序规则、商户活动等都贯穿起来，形成一种生态的力量。

——阿里巴巴集团副总裁、饿了么CEO，王磊

有人认为新零售是一波红利，要抓紧赚一把，有这种想法的是机会主义者。我认为新零售是科技发展下的零售革命，是对底层商业逻辑的重构。

——林清轩品牌创始人，孙来春

前言

新零售：从理念到行动

到底有没有新零售？

对此不同企业有着不同的认识。有的企业相信它是零售的未来，于是快速行动，不断进行尝试和创新，以求抢得先机；有的企业则持怀疑态度，认为它只是一个新造词；也有的企业仍在观望，看不明白，但也不想早下定论。

对于这个问题，我们可能无法从中国较短的现代零售发展历史中找到答案，那不妨去看看大洋彼岸有着约150年零售发展历史的美国，或许能发现一些历史规律。

在20世纪之前，美国的零售形态大多是杂货铺和专营小店，顾客买牛肉就去肉铺，买面包就去面包房，买布就去布店。由于交通不便利，顾客往往都是附近居民，商铺辐射范围有限，经营效率也很低。

1865年，南北战争结束，伴随着第二次工业革命的兴起，美国铁路步入黄金发展期。当时，美国人口有5600万，其中2/3都在农村。全国范围内铁路线的铺设，把偏远闭塞的农村地区连接起来。这让本是铁路货运代理商的理查德·西尔斯看到了一个商机——利用铁路这项新技术，给广大农民提供邮购服务。1886年，西尔斯公司成立，并在1900年成为美国零售业名。

邮购模式打破了那些小店铺只服务于当地居民的限制，使零售经营的“场”得到极大扩张。随着“场”的突破，西尔斯能够接触到的“人”，即顾客群体，也大大增加，远超小店铺能够覆盖的客群。而通过收集广大顾客的邮购订单，西尔斯则可以批量进“货”。

所以，西尔斯的邮购业务重构了“人货场”，不仅大大提升了顾客的购物体验——不用出门，只需填个邮购单，即可坐等送货上门；商品种类极大丰富，几乎可以买到任何东西；提供自由退货、货到付款等服务——而且大幅提高了经营效率，既做到了按需采购，降低采购成本，又加快了商品周转。

可以说，西尔斯是19世纪的新零售。

时间进入到20世纪，汽车出现了。到1960年，大部分美国家庭至少拥有一辆私家车。同时，美国公路建设蓬勃发展，高速公路网遍及全美。人们的活动范围因此无限扩大，使到离家较远的地方（如郊区）进行购物变得可能。于是，坐落在郊区的大型超市开始出现，其中包括1962年开了首家店的沃尔玛。到1993年，沃尔玛超越西尔斯成为美国零售业名。

沃尔玛利用汽车这个新交通运输工具，创建了大型超市这个零售“场”。大型超市位于郊区，租金便宜，所以占地规模很大。同时，郊区能够提供大片的停车场。那时候，人们对于“方便”的认知已经从“离家近不近”变成了“停车方不方便”。正因为超市规模大，有足够的空间容纳更多的“货”，所以超市的商品种类应有尽有。再加上，沃尔玛承诺天天低价，使得开车去一趟郊区到大型超市购物，成为人们的一种“日常生活”习惯。

就这样，沃尔玛的大型超市再次重构了“人货场”，用一站式购物、超低价格、停车便利等服务，大大提升了顾客的购物体验。同时，巨大的客流量、高频次的购物、较高的客单量，让沃尔玛实现了低成本采购和高效周转。

所以，沃尔玛是20世纪的新零售。

进入21世纪，尤其是近10年，互联网、移动互联网、移动支付、大数据、社交网络、人工智能……新技术层出不穷。这些新技术正在使消费者与商品之间的路径变得越来越短，使消费者与商品相连接的场景变得越来越丰富，也使品牌商、零售商对消费者需求的洞察变得越来越精准。与此同时，消费者的主权意识也在觉醒，消费者对商品和服务日益体现出个性化的意愿和偏好，追求与众不同和自我表达。这有力地推动了品牌商和零售商从以产品为中心、以品牌为中心开始转向以消费者为中心，让消费者成为一切商业活动的起点和源头。

很显然，在新技术的驱动下，一场新的零售革命正在酝酿之中，21世纪的新零售正呼之欲出。

今天驱动新零售革命的核心技术是大数据和人工智能。它们将对现有零售带来颠覆性的改造，从而给消费者带来极致的消费体验，为企业创造极致的商业效率。要实现这种颠覆，除了利用新技术对零售经营的“人货场”进行重构，企业还需要对自身组织和利益关系进行重构，因为后两者直接影响着“人货场”重构能否真正落地，真正取得效果。

事实上，已经有许多先锋企业投身到了这场零售革命的浪潮之中。它们可能尚不清楚自己探索的新零售终会是什么样，也不清楚新技术的运用到底会给消费者和零售经营带来什么。但是，它们愿意去尝试，愿意去创新，努力以消费者为中心重塑整个零售商业。

它们的历程、经验和教训值得被记录。《商业评论》作为中国领先的管理媒体，累计开发案例超过1500多个，拥有长期积累的案例开发能力，被誉为“管理案例专家”。在新的时代背景下，《商业评论》启动了一个志向高远的战略项目——新零售100案例库，拟用10年时间在中国本土跟踪研究、开发100个零售企业案例。通过记录这些在中国商业变革进程中具有标杆意义的企业，通过对它们的实践案例进行剖析，希望能够激发更多企业开始思考，支持更多企业进行创新实践。

本书是新零售100案例库的辑，精选了来自不同行业的8个先锋企业的新零售实践案例，全面揭示了它们对新零售的认识和思考，真实呈现了它们的新零售探索进程，旨在为即将或已经加入这场零售革命的企业提供指引和借鉴。

为了多视角地展示先锋企业的新零售思考和实践，本书按照人的重构、货的重构、场的重构、利益的重构、组织的重构5个维度，对收录的8个案例进行了划分。需要特别说明的是，这样的划分并不表示案例企业只在相应的维度进行了新零售探索。事实上，所有案例企业都进行了全维度的新零售探索，只是某个企业在某个维度的实践更具有代表性。

同时，为了更好地剖析每个新零售案例背后的商业理念和系统逻辑，本书还邀请了淘宝大学认证讲师、商学院教授、咨询顾问等新零售专家学者，对每个案例进行了深度点评。

伴随着消费者主权意识的觉醒和个性化需求的增加，零售的重心正在从经营“货”转向经营“人”。而要做到以消费者为中心，由消费者来驱动整个商业运营，企业必须使消费者在线化、数字化。这就是章“人的重构”的核心阐述。盒马鲜生案例全面剖析了这个零售新物种如何成为线上线下完美融合的样本，揭示了其作为一个“被门店武装了的生鲜电商”的本质。这个案例告诉我们，做真正的商业创新，首先要想明白它的基础逻辑，理清楚它的顶层设计；其次，做任何一种商业，都需要找到其本质的原理；后，消费者是整个商业中一切动力的源泉，要想变革一个行业，出发点必须是让消费者获益。

国内领先时尚运动品牌特步对会员的在线化运营做出了非常好的探索。在特步看来，新零售就是一个以消费者为中心的营销管理过程，其核心任务是运营和管理好自己的所有线下流量。特步通过线下门店、特购会、跑步俱乐部、官方商城等用户触点沉淀了1000多万会员，同时还引入了阿里巴巴的智能导购，对1万多名店员进行了赋能，使他们与上百万会员建立了一对一的好友关系，可以实时与会员进行在线沟通，对会员进行精准营销。

新零售“货的重构”包含了两层意思：一个是线下渠道的商品做到在线化、数字化，从而与线上渠道的商品打通，让消费者能够在全渠道进行购买；另一个是商品的价值在于满足消费者的需求，所以要做到人货匹配，产品开发的起点必须回归到消费者的需求。在第二章的案例中，中国首创家居定制模式的索菲亚打造了以消费者为中心的新零售C2B模式，形成了自己的核心竞争优势。通过新技术的应用，实现了市场需求倒逼产品研发，让销售场景更加高效，让服务体验更加美好，让制造供应链更加智能。

“场”的作用在于连接“人”和“货”，是消费者与商品、品牌产生化学反应的场所或场景。对“场”进行重构，就要借助新技术和新设备，让经营场所以及能够让消费者产生商品和品牌联想的场景成为吸引消费者的点，吸引消费者与商品和品牌建立连接，并为他们提供极致的消费体验。同时，对消费者进行数据采集和分析，然后根据数据反馈，优化“场”的运营，提高经营效率。在第三章“场的重构”中，

作为传统的家居大卖场，居然之家面临着低频消费、客流萎缩的困境。为了破解这个难题，居然之家开始探索新零售，对大卖场进行数字化升级，实现商品、导购、营销、服务、门店等的全面数字化，大大提升大卖场的运营能力和消费者购物体验。同时，居然之家还探索了新的商业模式，从设计、材料、施工三大家装业务板块切入，打造全链路家装云平台，从更多的触点和场景来获取消费者。饿了么案例则呈现了一个外卖企业如何通过融入更多的生活场景构建起一个本地生活服务平台。尤其在加入阿里巴巴的生态体系后，饿了么通过阿里巴巴的生态协同、新零售赋能、组织升级、“夏季战役”等动作，夯实了自己的外卖根基，在消费者心中印上本地生活服务品牌的烙印，成为整个本地生活服务市场的核心入口。

新零售的目标之一就是要给消费者创造一种线上线下无缝融合的全渠道购物体验。然而，从企业的现状来看，线上部门跟线下部门、企业跟线下经销体系之间往往存在利益冲突，这势必会对线上线下融合造成阻碍。所以，企业探索新零售，就需要重构各种利益关系。在第四章“利益的重构”中，TATA木门给我们提供了一个如何化解与经销商利益冲突的思路和方法。TATA木门没有自己的直营店，所有生意都是通过经销商来达成的。但是，在新零售改造中，TATA经销商非但没有反对和阻挠，还主动推进智能门店的落地，原因就在于TATA将经销商当作自己的家人，并且把经销商的利益放在首位。

要探索新零售，企业还必须思考一个问题：谁来做新零售这件事？是线上团队，还是线下团队，抑或新建一个团队？如果新建一个团队，是让线上的人来带，还是让线下的人来带，抑或从外面空降？这些都会直接影响新零售的落地和实施。第五章“组织的重构”就探讨了这个问题。国内美妆品牌林清轩为了顺利推行新零售，早在2017年就成立了专门的新零售部，并将关键的CRM数据部门划归新零售部，形成了一个融合CRM部、市场部、销售部、电商部、信息部、新媒体部的跨部门协作的大新零售组织。而在良品铺子的案例中，这个休闲零食领先品牌从小规模试点开始，按照创新“四力”模型有序运行新业务，使公司进入了高速发展期。2018年良品铺子终端销售额超过80亿元，是2012年的8倍。如今，公司决定减速慢行，这背后究竟发生了什么？

虽然本书收录的8个案例来自少数几个行业，但新零售变革的浪潮正在向所有行业推进。它带来的不只是零售端的升级和改造，随着新零售的深入，势必会对产品开发、生产、供应链等各个运营环节形成倒逼，整个企业都需要脱胎换骨，进行数字化转型。可以说，新零售打开了新商业的大门。

当然，就像19世纪的西尔斯、20世纪的沃尔玛一样，今天的新零售也不会是终极的新零售。随着新技术的层出不穷、消费环境的日新月异、社会的持续进步，一定还会出现迭代的新零售。不管是今天的新零售浪潮，还是未来的新零售变革，作为企业，有一点永远不会过时，那就是不断创新、不断尝试。唯有如此，才能紧跟潮流，不被淘汰。

书籍介绍

零售的重心正在从经营“货”转向经营“人”，怎么使消费者在线化、数字化？如何有效运营消费者？

“货”的价值在于满足消费者的需求，如何精准洞察消费者的需求？如何让线下商品在线化、数字化？如何构建柔性智能供应链？

“场”的作用在于连接“人”和“货”。如何对“场”进行数字化升级，提升消费者的购物体验，提高零售的运营效率？

要给消费者创造全渠道购物体验，就需要化解线上和线下、企业和经销商之间的利益冲突。如何重构各种利益关系，让各方形成利益共同体？

新零售不是业务层面的局部优化，而是公司层面的战略变革，需要企业重新塑造其组织能力。那么，如何形成组织共识？如何调整组织结构？如何形成新的激励机制？

本书按照人的重构、货的重构、场的重构、利益的重构、组织的重构等维度精选了来自不同行业的8个先锋企业的新零售实践案例，全面揭示了它们对新零售的认识和思考，真实呈现了它们的新零售探索进程，为即将或已经加入这场零售革命的企业提供了非常有价值的指引和借鉴。本书极具前瞻性地指出，新零售带来的不只是零售端的升级和改造，随着新零售的深入，势必会对产品开发、生产、供应链等各个运营环节形成倒逼，整个企业都需要脱胎换骨，进行数字化转型。可以说，新零售打开了新商业的大门，这也正是每个企业都要重视新零售的意义所在。